Intencjonalny lider - Mapowanie kompetencji
Przenieś obserwacje otoczenia biznesowego na poziom strategicznej analizy stanu zespołu.
W poprzednim artykule Intencjonalny lider - Obserwacja otoczenia zebraliśmy obserwacje o naszym zespole z 6 wymiarów. Teraz czas przejść do następnego etapu pętli OODA - Orient.
Czym jest Orient?
Orient to szeroki temat prezentowany przez Boyda jako pięciokąt obejmujący kontekst decyzyjny - od dziedzictwa i kultury po nowe informacje i doświadczenia. W świecie produktów cyfrowych te aspekty są wartościowe - historia zespołu, kultura organizacji i poprzednie doświadczenia wpływają na podejmowane decyzje.
Jednak na pierwsze przejście przez pętlę skupimy się na fundamencie: analizie i syntezie obserwacji. John Boyd w eseju "Destruction and Creation" opisał to jako:
"To comprehend and cope with our environment we develop mental patterns or concepts of meaning. The purpose is to sketch out how we destroy and create these patterns to permit us to both shape and be shaped by a changing environment."
Boyd podkreślał, że skuteczne zrozumienie rzeczywistości wymaga najpierw destructive deduction - rozbicia istniejących wzorców na części, a następnie creative induction - złożenia ich w nowe, bardziej trafne obrazy sytuacji.
W kontekście intencjonalnego lidera przełożyłem to na 2 kroki:
Analiza - przekształcenie obserwacji z 6 wymiarów w mapę kompetencji zespołu.
Synteza - identyfikacja wzorców efektywności zespołu i czynników ograniczających jego wydajność.
Ten artykuł mówi o pierwszej części - analizie. Synteza to kolejny artykuł.
Dlaczego mapowanie kompetencji?
Obserwacje z 6 wymiarów dały nam surowe dane o zespole. Teraz musimy je przekształcić w decyzje liderskie. Ale żeby wybrać właściwe działanie, trzeba najpierw zrozumieć dwie rzeczy: co jest naprawdę istotne dla sukcesu zespołu i jak nasi ludzie się w to wpisują.
Boyd nazywał to:
"creating mental images or impressions that correspond to that world."
Aby to wykonać potrzebujemy:
Na podstawie obserwacji wybrać kluczowe kompetencje zespołowe
Zmapować jak kompetencje zespołu wpisują się w te wymagania
Mapowanie kompetencji to most między obserwacją a działaniem - przekształcasz wiedzę o zespole w świadome decyzje rozwojowe.
Wybór kluczowych kompetencji zespołowych
Nie wszystkie kompetencje są równie ważne. Zespół nie może rozwijać się jednocześnie w 20 obszarach - to prowadzi do rozproszenia i braku postępów. Musisz wybrać 3-7 kluczowych kompetencji, które będą fundamentem działań rozwojowych.
Wybór nie jest przypadkowy. Opiera się na analizie obserwacji z poprzedniego etapu. Łączysz wyzwania biznesowe z obecnymi możliwościami zespołu i znajdujesz te kompetencje, które mają największy wpływ na sukces.
Pytania do zadania
Te pytania pomogą Ci przejść systematycznie przez obserwacje i wyłowić najważniejsze kompetencje.
Na podstawie obserwacji domenowych i organizacyjnych:
Które kompetencje są krytyczne dla naszych największych wyzwań biznesowych?
Które kompetencje pozwalają skupić energię zespołu na rozwoju w obszarach, które przyniosą największą wartość?
Gdzie brak kompetencji generuje największe ryzyko dla dostarczania wartości?
Które kompetencje mogą być "good enough" vs. muszą być na poziomie eksperckim?
Na podstawie obserwacji produktowych i technicznych:
Które umiejętności są niezbędne do rozwiązania naszych bolączek technicznych?
Jakie kompetencje potrzebujemy do realizacji najbliższych celów produktowych?
Gdzie nasza przewaga konkurencyjna wymaga utrzymania najwyższego poziomu?
Na podstawie obserwacji delivery i zespołowych:
Które kompetencje najsilniej wpływają na naszą efektywność dostarczania?
Gdzie indywidualne umiejętności przekładają się na kolektywną wydajność zespołu?
Które obszary rozwoju najlepiej pasują do motywacji i aspiracji członków zespołu?
Potencjalne kompetencje zespołowe
Katalog poniżej to punkt wyjścia do dyskusji w zespole. Nie musisz wybierać tylko z tej listy - możesz dodać swoje kompetencje lub zmodyfikować istniejące pod kątem specyfiki swojego zespołu.
Strategiczno-biznesowe
Rozumienie celów biznesowych - przełożenie celów organizacyjnych na działania techniczne
Orientacja na potrzeby klienta - identyfikacja problemów użytkowników, korzeni dysfunkcji produktowych
Myślenie architektoniczne - rozumienie driverów architektonicznych i ograniczeń jakościowych
Decyzje architektoniczne - umiejętność identyfikacji kompromisów i wyboru rozwiązań
Planistyczno-organizacyjne
Podział prac - dekompozycja zadań, identyfikacja zależności
Analiza ryzyk - identyfikacja ryzyk (ludzie, procesy, technologie) i planowanie ich ograniczania
Projektowanie procesów - mapowanie domeny biznesowej, organizowanie procesów
Dostarczanie - wąskie gardła, efektywność, eksperymenty, iteracyjne podejście
Jakościowo-techniczne
Strategia jakości - definiowanie metryk, narzędzi i praktyk zapewnienia jakości
Observability - określanie co obserwować, łączenie narzędzi monitoringu
Code review - balansowanie jakości i szybkości, automatyzacja
Dokumentacja techniczna - tworzenie i utrzymywanie dokumentacji (np. C4)
Zespołowo-rozwojowe
Dzielenie się wiedzą - mentoring, teaching, dokumentowanie
Współpraca zespołowa - praca z różnymi typami osobowości, modele współpracy
Delegowanie - stosowanie poziomów delegacji, dopasowanie stylu do sytuacji
Facylitacja - prowadzenie warsztatów (Event Storming, design sessions)
Przykład dla ecommerce "Checkout & Payments":
Wróćmy do zespołu z przykładu z artykułu o obserwacji. Zebraliśmy obserwacje z 6 wymiarów. Na tej podstawie wybieramy kluczowe kompetencje:
Komunikacja z interesariuszami biznesowymi - krytyczne ze względu na chaos organizacyjny i rozproszoną odpowiedzialność.
Refaktoring i modernizacja legacy kodu - system rabatów PHP blokuje rozwój i generuje ryzyko.
Projektowanie odpornych integracji - błędy z operatorami płatności co tydzień przez brak retry mechanizmów.
Planowanie i estymacja pracy - problemy z przewidywalnością dostarczania, ciągłe przerywniki.
Analiza danych produktowych - 15% abandon rate bez zrozumienia przyczyn.
Te kompetencje nie są wybrane przypadkowo. Każda adresuje konkretne bolączki zidentyfikowane w obserwacjach i ma potencjał znacząco poprawić sytuację zespołu.
Mapowanie obecnych kompetencji zespołu
Mamy już wybrane kluczowe kompetencje. Teraz czas sprawdzić, jak osoby w zespole radzą sobie w tych obszarach. To nie jest ocena wydajności ani ranking - to próba zrozumienia obecnego stanu, żeby móc planować rozwój.
Boyd podkreślał znaczenie łączenia różnych umiejętności w zespole:
"Where skills and talents are pooled, the removal or overcoming of obstacles represents an improved capacity for independent action for all concerned."
Teraz czas systematycznie zmapować kompetencje osób w zespole.
Pytania do zadania
Te pytania pomogą przejść przez osoby w zespole i ocenić ich kompetencje w kluczowych obszarach.
Wiedza domenowa
Na ile głęboko rozumie biznesowe konteksty naszych produktów?
Czy zna potrzeby użytkowników końcowych i ich journey?
Jak dobrze orientuje się w procesach organizacji?
Czy potrafi przewidzieć biznesowe konsekwencje decyzji technicznych?
Kompetencje techniczne
Jakie technologie zna na poziomie eksperckim vs. podstawowym?
Czy nadąża za zmianami w naszym stosie technologicznym?
Jak radzi sobie z debugowaniem i rozwiązywaniem złożonych problemów?
Czy potrafi zaprojektować rozwiązanie od zera?
Umiejętności przekrojowe
Jak skutecznie komunikuje się z różnymi grupami (biznes, tech, użytkownicy)?
Czy dzieli się wiedzą i wspiera rozwój innych?
Jak radzi sobie z analizą i podejmowaniem decyzji pod presją?
Czy potrafi pracować autonomicznie vs. potrzebuje stałego wsparcia?
Potencjał i motywacja
W których obszarach wykazuje największą chęć rozwoju?
Jak szybko przyswaja nową wiedzę i umiejętności?
Czy podejmuje inicjatywy wykraczające poza podstawowe obowiązki?
Jak reaguje na zmiany i nowe wyzwania?
Spektrum oceny dla kompetencji:
Żeby mapowanie było użyteczne, potrzebujesz sposobu na określenie poziomu kompetencji. Spektrum poniżej pomoże sklasyfikować umiejętności bez tworzenia sztucznych kategorii.
Konkretny poziom ma swoją wartość w zespole - czasem potrzebujesz eksperta, czasem kogoś z podstawową wiedzą, ale wysoką motywacją do nauki.
Przykład dla ecommerce "Checkout & Payments":
Zobaczmy, jak wyglądałoby mapowanie kompetencji dla dwóch członków naszego przykładowego zespołu "Checkout & Payments". To pokazuje, jak przekładać pytania na konkretne profile kompetencyjne.
Anna - Senior Backend Developer:
Wiedza domenowa: Ekspercka - 2 lata w płatnościach, zna wszystkie edge cases, rozumie wpływ zmian na conversion.
Integracje płatnicze: Zaawansowane - implementowała 5 różnych operatorów, zna ich specyfikę.
Komunikacja z interesariuszami: Rozwijająca się - komfortowo współpracuje z PM, ale unika kontaktu z Customer Success.
Refaktoring legacy: Podstawowe - unika PHP jak ognia, preferuje przepisywanie od zera.
Motywacja: Wysoka do challengów technicznych, niska do "polityki organizacyjnej".
Tomek - Junior Frontend Developer:
Wiedza domenowa: Początkująca - 6 miesięcy w firmie, dopiero poznaje niuanse e-commerce.
React/TypeScript: Podstawowe do średniego - pisze kod, ale czasem potrzebuje wsparcia przy skomplikowanych wzorcach.
Planowanie i estymacja: Podstawowe - nie ma doświadczenia w szacowaniu, często się myli.
Współpraca zespołowa: Dojrzałe - bardzo komunikatywny, chętnie pyta, dzieli się tym, co wie.
Motywacja: Bardzo wysoka do nauki wszystkiego, frustruje się, gdy nie nadąża za tempem Anny.
Zakończenie - Przygotowanie do syntezy
Boyd podkreślał:
"Without this unstructuring, the creation of a new structure cannot proceed – since the bits and pieces are still tied together as meaning within unchallenged domains."
Wykonaliśmy "unstructuring" - rozbiliśmy surowe obserwacje na katalogowane kompetencje i profile. Mamy teraz:
5 kluczowych kompetencji zidentyfikowanych na podstawie obserwacji zespołu i wyzwań biznesowych
Szczegółowe profile kompetencyjne członka zespołu w tych obszarach
Spektrum oceny od podstawowego do eksperckiego poziomu
Zrozumienie motywacji i potencjału rozwojowego danej osoby
Czego jeszcze nie mamy:
Wzorców i połączeń między kompetencjami a problemami zespołu
Priorytetyzacji - które luki są najważniejsze do uzupełnienia
Syntezy - spójnego obrazu sytuacji zespołu
W kolejnym artykule połączymy te informacje w spójny obraz sytuacji zespołu i przygotujemy grunt pod podejmowanie świadomych decyzji liderskich.