Lider Techniczny w obszarze Data - Wywiad

Sprawdź, w jaki sposób działa Tech Lead pracujący w dziedzinie danych.

Współpracowałem z wieloma liderami technicznymi w obszarze programistycznym. Ta rola wydaje się już dobrze zdefiniowana.

Jednocześnie znam kilku świetnych liderów technicznych w obszarze danych. A o tej roli niewiele się mówi. Pomyślalem więc, aby porozmawiać z moją znajomą Olą Mozdyniewicz o szczegółach tej roli.

Wyszła z tego bogata rozmowa, która daje szerokie spektrum informacji pracy lidera technicznego w obszarze Data.

Wstęp

Radek:

Możesz przedstawić swoją drogę kariery do roli lidera technicznego?

Ola:

Mam na imię Ola i rozpoczęłam swoją pracę na stażu w zespole data science. Później byłam analitykiem danych w dużym banku, potem pracowałam jako data analyst, a później data scientistem w firmie zajmującej się bettingiem oraz iGaming .

Moje ostatnie stanowisko to technical lead, które polegało na łączeniu wszystkich obszarów - wykształcanie techniczne zespołu, projektowanie workflow dla danych, żeby system, który implementujemy, działał.

Radek:

Co skłoniło cię, żeby pójść bardziej w ścieżkę lidera technicznego niż ścieżkę menadżerską?

Ola:

Rola, którą miałam, jeszcze nie istniała na rynku. W startupie była potrzeba na techniczną osobę, która skoordynuje cały proces od wylądowania danych na SFTP do pojawienia się w dashboardzie, żeby klient otrzymywał biznes value.

W obszarze Data i Data Science nie są jeszcze tak wykształcone pozycje Engineering Managera. Menedżerem zwykle zostaje osoba, która umie data science i jest komunikatywna. Tylko że ludzie, którzy zajmują się data science, często wolą robić modele niż użerać się ze stakeholderami.

Senior a Lider

Radek:

W jaki sposób rola lidera technicznego różni się od pozycji seniora? Co jest twoją nową odpowiedzialnością?

Ola:

Senior to pozycja, gdzie nie trzeba się opiekować młodszymi członkami zespołów, wystarczy robić wyniki i dobrze pisać kod. Natomiast na lidera zespołu trzeba mieć skile miękkie i być gotowym na więcej rozmów około technologicznych niż samego kodowania

Lider techniczny daje zadania tak, żeby wykształcić zespół. Prolem pojawia się, kiedy ktoś choruje albo jedzie na wakacje - potrzebna jest zastępowalność. Tech Lead skupia się nie tylko na swojej karierze, ale też na tym, żeby pomagać innym członkom zespołu w rozwoju, szczególnie tym mniej doświadczonym.

Radek:

Gdy patrzysz na współpracę z klientami i biznesem, co odróżnia podejście lidera technicznego od podejścia seniora?

Ola:

Lider musi patrzeć całościowo na cały obrazek. W mojej karierze zdarzyło się, że ludzie mówili "to nie jest nasza odpowiedzialność". Ale koniec końców, jeśli mamy odpowiedzialność za cały proces, to trzeba znaleźć rozwiązanie. To nie jest wymówka, żeby powiedzieć klientowi, że przesuwamy termin, bo nasz wewnętrzny zespół nie miał czasu.

Dodatkowo, jako lider techniczny zdecydowanie chodzi się na więcej spotkań z wyższą rangą ludźmi. Współpracujesz z headami działów, z Engineering menagerami, delivery i project managerami. Korzystasz z nich jako źródła wiedzy o produkcie. Trudność polega na tym, by wspierać inicjatywy bez wkraczania w obszary odpowiedzialności innych zespołów - balansowanie między proaktywnością a respektowaniem granic to kluczowa umiejętność.

Rola lidera technicznego wymaga znalezienia wszystkich możliwych opcji rozwiązania problemu. Zamiast mówić, że czegoś się nie da, lepiej jest zrozumieć, czego klient potrzebuje i dlaczego, i bazując na naszej wiedzy, zaproponować rozwiązanie.

Od czego rozpocząć

Radek:

Jak wybierałaś obszary, które wymagały twojej pierwszej uwagi?

Ola:

Wybierałam tematy bazując na rozmowie z moim menedżerem, jego KPI, oraz na kontrakcie dla klienta.

Przykładowo, przy ostatnim projekcie skoncentrowałam się na observability połączonym z PagerDuty. Było to ważne, ponieważ za złamanie SLA są kary kontraktowe. Jeśli nie wiedziałam od czego zacząć, to koncentrowałam się na tym, żeby nie tracić pieniędzy i żeby system był odporny - żebyśmy nie musieli wstawać w środku nocy, gdy coś się wysypie.

Radek:

Brzmi, jakbyś była orędownikiem jakości technicznej w procesie dostarczania.

Ola:

To dobre określenie. Zależało mi, żeby dane były dobrze zmapowane, żeby biznes klienta działał jak najlepiej, ale też żeby wszyscy wokół byli zadowoleni. Żebyśmy stosowali zaawansowane techniki, żeby ludziom w zespole się nie nudziło. Żeby klient nie wypisywał maili o problemach, żeby było jak najmniej alertów na produkcji.

Współpracując z klientem trzeba też umieć rozpoznać, kiedy nasze wewnętrzne pomysły są lepsze. Wtedy warto siąść z klientem, zrozumieć jego potrzeby i przetłumaczyć to na język techniczny, żeby na koniec wszyscy byli zadowoleni.

Umiejętności

Radek:

Jakie umiejętności interpersonalne są potrzebne liderom technicznym?

Ola:

Soft skile są bardzo ważne. Umiejętność zainteresowania się tematem, ponieważ liczy się wartość biznesowa. Trzeba umieć przewidywać problemy i adresować je z wyprzedzeniem.

Ważne jest też dbanie o zespół. Bycie seniorem to bycie doświadczonym i niezależnym. Rola lidera powinna to wszystko obejmować, plus umożliwianie rozwoju młodszym członkom zespołu. Tech lead zarządza całym procesem i większą liczbą osób. Musiałam implementować kulturę pracy i integrację zespołu, żeby ludzie wiedzieli, że zawsze mogą przyjść po poradę.

Najtrudniejszą umiejętnością jest dawanie konstruktywnego feedbacku tak, żeby ludzie nie czuli się źle. Trzeba powiedzieć osobie, co ma zmienić, tak żeby chciała dalej to robić i wiedziała jak.

Radek:

Jak zmienia się dynamika pracy z zespołem, gdy stajesz się liderem?

Ola:

Jest się na świeczniku. Decyzje mogą być dobre albo złe. W jednym zespole miałam doświadczenie z analitykami i data scientistami, gdzie dzięki mojemu doświadczeniu we wszystkich tych obszarach, czułam się na siłach decydować.

Czasami zespół nie rozumie twoich decyzji, szczególnie seniorzy. Kiedy człowiek jest seniorem, myśli, że "seniority coś znaczy" i nie zawsze chce przełknąć, że ktoś zdecydował inaczej.

Inaczej wygląda sytuacja, gdy jesteś liderem technicznym zespołu technologii, której nie znasz. W moim drugim projekcie system był pisany w Javie przez software inżynierów. Nie czułam się na tyle mocna, żeby im mówić, co mają robić. Skupiłam się więc na rozwiązywaniu problemów i komunikacji z klientem.

Czasami wystarczyło zmienić 2 linijki kodu, ale niektóre procesy to utrudniały. A deweloperzy chcieli mieć ładnie opisane zadania, tickety są ładnie opisane, jak ktoś porozmawia z biznesem.

Przyszłość roli lidera

Radek: Jaką widzisz przyszłość dla roli lidera technicznego, szczególnie w obszarze Data?

Ola: Coraz częściej w ofertach pracy dla liderów widzę więcej miękkich niż technicznych wymagań. Myślę, że tacy liderzy techniczni mogą w przyszłości częściowo zastąpić menedżerów. Obecnie menedżerowie zajmują się konfliktem, budżetem, zadowoleniem zespołu, a techniczni liderzy skupiają się na edukacji młodszych stażem.

Dużo trudniej nauczyć się technicznych skili niż zostać menedżerem. Rola menedżerska może sprowadzić się do zarządzania ludźmi, a prowadzenie projektu i dbanie o dostarczanie może przejść na lidera technicznego.

Jak wejść na ścieżkę lidera

Radek: Jakie masz porady dla seniorów, którzy chcieliby zostać liderami technicznymi?

Ola: Polecam książkę "Staff Engineer". Dużo ludzi awansuje na seniora, ale mniej na poziom staff, bo nie ma jasnych wymagań.

Nawet jeśli jesteś przygotowany, może nie być otwartej pozycji albo budżetu. Warto się rozwijać i mieć swoją niszę, ale trzeba pamiętać, że awans wymaga nie tylko wykazania się.

Można zawsze robić rzeczy z tej roli, bo nikt nie zabrania udziału w otwartych spotkaniach czy czytania dokumentacji. Jestem zwolenniczką proaktywności - na każde nowe stanowisko mam już przygotowane job description. Jeśli możesz odciążyć menedżera, napisać opis roli i pomóc w przygotowaniu awansu - zrób to. Korzysta na tym organizacja, menedżer, i ty sam.

Radek: Czy można stworzyć rolę lidera wewnątrz organizacji poprzez wykonywanie zadań liderskich, a następnie inicjowanie dyskusji o formalizacji tej roli?

Ola: Szczególnie gdy się ją dobrze uzasadni i widać efekty i wpływ, to znajdą się ludzie, którzy pomogą napisać job description i wybronić to przed odpowiednimi osobami. Jestem zwolenniczką proaktywności. Na każde nowe stanowisko mam już przygotowane job description i wiem, jak to robić.

Niektórzy wolą czekać na nagrodę. Oba podejścia są dobre, ale jeśli możesz odciążyć menedżera i zrobić parę rzeczy za niego, to napisanie opisu roli i pomoc w awansie jest korzystne dla wszystkich. Menedżer dalej zajmuje się swoimi obowiązkami, osoba chcąca awansować dba o swój interes, a organizacja tylko zyskuje.

Radek: Dzięki wielkie Ola za rozmowę!